Erik Stenfors, Hanza. Foto: Hanza Group

Nov 29, 2018

"Man kan inte lägga sig i fosterställning och spara syre – man måste göra någonting"


Erik Stenfors har en sällsynt förmåga att få idéer att snabbt växa till stora, lönsamma företag.

Redan som ung ingenjör fick han möjlighet att skapa stora resurser med små medel och senare förverkligade han sina idéer om att skapa tillverkning i kluster – near sourcing.
Resultatet blev Hanza – som bildades en månad före den stora nedgången 2008...

Det här är historien om en företagsledare som gått från den ena lyckliga företagsidén till den andra och klarat av att inte bara skapa framgångsrika företag utan också göra det när det blåst som allra hårdast.
Erik Stenfors karriär fick en raketstart efter studierna i teknisk fysik på KTH. I huvudsak har han under sina verksamma år ägnat sig åt produktion och det är där hans idéer fått blomma ut. Men efter examen började han på "andra sidan".
– Jag jobbade med produktutveckling och köpte istället en del produktion Det var en nyttig erfarenhet.
Under den här tiden bidrog han bland annat till att datorisera Bilprovningen. Vi som var med när det begav sig minns när besiktningsteknikerna använde papper och penna och vi minns också hur deras arbete förändrades med handdatorn.
– Det var en stor affär och att vara med att utveckla systemet var naturligtvis jättekul för en ung ingenjör. Det var en väldigt kul resa.
Nästa intressanta steg i Erik Stenfors professionella utveckling tog han i Polen, varifrån man köpte en del produktion till handdatorerna som också användes inom dagligvaruhandel.
I samband med en miss i produktionen som ledde till flera reklamationer, reste Stenfors till Polen för att styra upp processen.
– Där nere fick jag frågan om jag ville flytta till Polen och bygga en fabrik inom elektroniktillverkning. Vilket jag gjorde i slutet på 90-talet. Det var en jätterolig utmaning.
Han hade fria händer att hitta lokaler, köpa maskiner och sätta upp fabriken.
– När jag började arbetet var det jag och en polack. När jag slutade ett par år senare var det jag och 80-90 polacker.
– Jag hade ju aldrig jobbat med produktion, så det var mycket att lära på vägen. Jag gjorde ett bra avslut med min gamla arbetsgivare, så i den nya fabriken fick jag möjlighet att tillverka de produkter jag utvecklat.
Efter bara ett par år köptes fabriken upp av Flextronics.

Trägen vinner
Erik Stenfors var tillbaka i Sverige strax före sekelsskiftet och nu hade han nyttiga erfarenheter som ytterligare odlade hans idéer om produktion.
– Nu hade jag både köpt och sålt, producerat och jobbat både i Sverige och utomlands och tänkte att det där kanske man kan använda...
Jodå, de erfarenheterna var väldigt användbara. Stenfors uppfann uttrycket near sourcing.
– På den tiden var det antingen effektivisera och göra allt i Sverige, eller så skulle man flytta ut allt och göra det billigare på andra sidan Östersjön.
– Min tanke var att inte göra antingen eller utan både ock. Man kan göra vissa delar i Sverige och vissa delar utomlands.
Som gammal FoU:are visste Stenfors att närheten mellan utvecklare och de som tillverkar produkten är helt avgörande.
– Har man tagit fram en ny planta måste man ha jorden nära den för att plantera. Många har gått på pumpen när de flyttat ut tillverkningen, eftersom de måste flytta ut R&D också.
– Det finns en osynlig gummisnodd mellan FoU och tillverkning. Flyttar man ut det ena så åker det andra ut också.

Operation dörrknackning
Att förverkliga idén visade sig dock vara lättare sagt än gjort. Erik Stenfors gick runt i Stockholm för att få finansiering till sitt nya bolag.
– Det var kalla handen överallt.
Men skam den som ger sig. Erik kommer från Djursholm och där finns det välbeställda människor. Han gick kort sagt runt i hemmakvarteren och knackade dörr.
– Där träffade jag många jag inte kände – som också sa nej... Tills jag träffade Sten Dybeck. Efter fem minuter tog han mig i hand och sa "jag är med". Han stoppade in många miljoner och sedan var vi igång.
– Slutsatsen av det är att det finns ingen tur, bara många försök.
Nu startades elektroniktillverkaren Note, med Dybeck som styrelseordförande och Stenfors som vd.
– Vår idé var att köpa upp ett elektronikföretag som fått problem och koppla ihop det med utlandet.
Det företaget fanns i värmländska Torsby. Ett företag med 50 anställda som gick väldigt dåligt.
– När jag presenterade idén för facket fick jag springa gatlopp, berättar Erik Stenfors. En ganska ung vd, en nollåtta, som kommer till ett litet företag Värmland och pratar om att tillverka utomlands... De trodde naturligtvis att vi skulle stänga ner och flytta jobben till Polen.
– Två år senare kunde vi öppna en ny fabrik med 200 anställda.
Nu kom nästa smarta drag; Stenfors fick Sven-Göran "Svennis" Eriksson, Torsby-son och då mycket populär fotbollstränare i England, att klippa bandet till den nya fabriken.
– Då var det minsann intressant med kontraktstillverkning, konstaterar Stenfors. Alla ville komma på invigningen; Hänt i veckan, Expressen, Aftonbladet... alla var otroligt intresserade av elektronikproduktion.

Barnen ledde till stickspår
Företaget gick väldigt bra och Erik Stenfors ville efter en tid sänka tempot en smula, för att vara far åt sina små barn. Något som ledde rakt in i nästa projekt...
– Jag gick till några barnaffärer men hittade mest skräp, så jag fick idén att ta fram lite barnprodukter.
– En dotter med feber gjorde att jag tog fram ett litet clip med en sensor som jag fäste i blöjan, kopplad till en termometer med larm, så vi kunde monitorera.
För att göra en lång historia kort startades i England företaget med varumärket Boozy Boo, som tillverkade en hel del nya barnprodukter som blev välkända på marknaden.
– Bland annat vann vår babymonitor första pris, före Philips som hade en välkänd babymonitor på den tiden, på en stor mässa i England.
– Jag gjorde det för att jag ville utveckla produkter och att det blev barnprodukter hade ju en direkt koppling till mina egna barn. Hade jag inte haft några barn, hade det inte blivit av.
Erik Stenfors var och är ju en industrimänniska, så nästa steg blev naturligtvis också industriinriktat – dags för kontraktstillverkning 2.0...
– Jag ville komma tillbaka till mina idéer om near sourcing, men nu andlade det om att koppla ihop elektronik med mekanik – united technologies. Att kunna erbjuda kunderna ett komplett erbjudande var tanken.
Stenfors köpte två bolag, ett i Estland och ett i Polen, med verksamheter även i Sverige, i syfte att koppla ihop verksamheterna enligt den "gamla" klusteridén.

Kris efter kris
Resultatet blev Hanza, det företag som just nu växer så det knakar. Mot alla odds, måste vi säga, eftersom det officiella startdatumet var 6 augusti 2008, drygt en månad innan Lehman Brothers i New York lämnade in sin ansökan om konkurskydd och skapade krisen som drabbade hela världen. Mycket sämre utgångsläge kunde alltså inte ett nybildat bolag ha.
Men Erik Stenfors har gått en väldigt speciall starta-eget-kurs och det skulle visa sig att företagsmotorn fungerade alldeles utmärkt även i stark motvind.
– Vi satsade ju en hel del pengar i bolaget, jag och några andra. Sten Dybeck var med även här, till exempel. Vi kämpade därför för företagets överlevnad och på bolagets första årsstämma förklarade jag för aktieägarna att årets mål inte var att tjäna pengar utan att kunna ha en andra årsstämma...
Vi ska minnas att detta hände då det var nattsvart. Det fanns inget hopp, inga ordrar. Men trots det klarade Stenfors och kompani skivan.
– Vi måste dra i uppförsbacke, resonerade vi. Finland hade klarat sig bättre än oss och där fick vi en del viktiga kunder och det räddade oss faktiskt, säger Erik Stenfors. Vi gjorde en del investeringar trots att vi inte hade råd, men det blev mycket lyckosamt.
– Det är också en lärdom, säger han. Man kan inte bara ligga i fosterställning och spara syre utan man måste göra nånting. Man får inte bli paralyserad utan måste försöka. Även om man misslyckats så har man i alla fall gjort något.
Sedan har det rullat på, även om det gått både upp och ner.
– Krisen la sig så småningom, det började gå bra igen runt 2010. Då expanderade vi, köpte ett finskt bolag. Sen kom Greklands-krisen 2011 och då gick det ner igen. Samma år kraschade Nokia. Men vi lyckades ta oss igenom det också.
– Vår största dust kom lite otippat 2014. Vi hade breddat kundbasen och satsat på Ryssland och Norge och fått in några riktigt stora kontrakt. Då invaderade Putin Krim och de sanktioner som EU införde träffade direkt mot Finland som hade det riktigt tufft 2014-2015. Då sprack våra ordrar till Ryssland som vi hade via företaget i Estland. På västfronten sjönk oljepriset från 100 dollar till 50 dollar fatet sommaren 2014. Vi förlorade stora affärer även där.
– Vi tappade rejält i volym och vi fick återigen jobba i uppförsbacke. Vi genomförde en del strategiska aktiviteter; slog ihop ett antal fabriker och började jobba med vår klusterstruktur och samla våra teknologier – plåt, skärande, kablage och elektronik – till geografiska områden.

Levererar tillverkningslösningar
Den här krisen innebar att åtgärderna med produktionskluster accelererade och därmed snabbade på Hanzas utvecklingsprocess.
– Målet har hela tiden varit att samla produktionen för att produktägaren ska få en rationell tillverkning och få en lägre kostnad, högre leveransprecision och även mindre miljöpåverkan, som inte är minst viktigt idag.
Stenfors idé om produktionskluster skapar nya leverantörskedjor för kunderna och sparar stora pengar.
– I rätt bolag finns det enorma pengar att spara, säger Stenfors och ger ett exempel;
– Vi hade ett bolag som gjorde kablage i Dubai, som gick till mellanlager i Irland, för att delmonteras i Finland och sedan till vår fabrik i Estland. Men gissa vad – vi kan göra kablaget direkt i Estland.
– Vårt uppdrag är inte att sälja tillverkning, utan tillverkningslösningar.
Steg för steg växer Hanza mot det mål man satt upp.
– Långsiktighet är en grundbult. Att bygga vår idé steg för steg, med rätt ägarbas. Nu är vi en av Nordens ledande och vi ska bli en av Europas ledande och en vacker dag kanske en av världens ledande. Men det kommer att ta tid, det måste ta tid.
– Det andra är att fokusera på kundvärdet. Att sätta sig in i ingenjörens eller tillverkarens perspektiv och hitta på något mer än att bara passivt svara på en ritning.
Nu är Hanza inne i den spännande fasen då man trimmar sina kluster i en organisation om fungerar, och breddar sin marknad ut över Europa. Copy-paste – gruppen tar ett steg till.

Ett dåligt beslut är bättre än inget alls
Erik Stenfors är alltså en industriman som lyckats skapa stora värden med ofta små medel, med envishet och fokus och – gissar jag – en ganska ovanlig klarsynthet och speciall talang.
– Man måste göra det som är viktigt, inte det som är bråttom, säger han.
Han har varit chef för ett varierat antal anställda, för fem personer, 50 personer, 500 personer och nu i Hanza leder han
1 700 människor.
– Det finns helt olika utmaningar i det lilla bolaget mot det stora bolaget, säger han. Man måste vara flexibel och förändra ledarskaper efter bolagets storlek. Min organisation är decentraliserad, modulär och skalbar, där individer får stort ansvar.
– En annan grundbult är att ett dåligt beslut är bättre än inget beslut alls. Att då och då fatta ett felaktigt beslut är okej. Rädslan att ta dåliga beslut skapar ett blame game som är förödande. Därför hyllar jag de som tar beslut, oavsett utgång.

vd



Loading...

MEST LÄSTA

SENASTE NYTT

  • Teknik

    Nytt vakuumgripdon för kollaborativa robotar

    Människor och robotar arbetar alltmer i samverkan. Schmalz har därför utvecklat en gripdonslösning som säkerställer ett säkert människa-robot samarbete (MRK) tack vare sin unika produktdesign.
    8